作者：Sam Altman（OpenAI创始人） 插图：Gregory Koberger
作者简介：塞缪尔·哈里斯·奥尔特曼（Samuel Harris Altman，1985年4月22日—）是一名美国企业家、投资者、程序员和博主。他亦是Loopt 和 OpenAI 的首席执行官。此外，他于 2020 年与他人共同创立了世界币（Worldcoin）。此前，他曾担任 Y Combinator 的总裁，并曾短暂担任 Reddit 的首席执行官。 此外，他还投资了核能以及众多科技公司。
我们花了很多时间为初创企业提供咨询。尽管一对一的建议始终至关重要，但我们觉得如果我们能够将这些建议中最具普适性的部分提炼成一本手册，为 YC 和 YC Fellowship 公司提供，可能有助于 Y Combinator 扩大规模。
然后我们觉得应该把它分享给所有人。
这本手册是面向初创企业世界的新人的。对于已经阅读过YC合伙人写作的很多内容的人来说，这本手册的大部分内容都不会是新的——目标是将这些内容集中在一个地方。
后续可能还会有关于如何扩大初创企业的第二部分，目前主要涵盖了如何启动一个初创企业。
作为初创企业，你的目标是制造出用户喜爱的产品。如果你能做到这一点，那么你必须想办法获得更多的用户。但这个第一步是至关重要的——想一想今天非常成功的公司，它们都是从一个产品开始的，早期的用户非常喜爱，以至于不禁想要推荐给其他人。如果你做不到这一点，你就会失败。如果你欺骗自己，认为用户喜欢你的产品，而实际上他们并不喜欢，你仍然会失败。
堆满了那些认为可以跳过这一步的人的创业坟场。
要首先让一小部分用户爱上你的产品，而不是让大部分用户喜欢你的产品，这样会更好。尽管积极的感觉量总量是一样的，但是增加用户比从”喜欢”到”爱”要容易得多。
关于选择创业这件事，我有个警告：这是困难的！我们从YC创始人那里得到的反馈中最为一致的一点就是，创业比他们想象的更难，因为他们没有一个框架来应对创业所需的工作和强度。加入一家正在高速发展的初创企业通常更能获得更好的财务回报。
另一方面，就事业风险而言，创业实际上并不太大——如果你在技术方面真的很擅长，即使失败了，还是会有就业机会的。大多数人在评估风险时非常不好。我个人认为，风险更高的选择是拥有一个你真正热衷的创意或项目，并在一个安全、轻松、不充实的工作中工作。
要打造一家成功的初创企业，你需要一个非常好的创意（包括一个很好的市场），一个优秀的团队，一个优秀的产品和非凡的执行。
第一部分 创意
我们向YC公司提问的最重要的问题之一就是他们正在构建什么以及为什么。
在这里，我们希望得到明确而简洁的回答。这不仅是为了评估作为创始人的你，也是为了评估创意本身。作为创始人，能够清晰地思考和沟通非常重要——你需要这种能力来招聘、筹款、销售等等。通常，为了让创意传播，创意本身也需要清晰明了，而复杂的创意几乎总是思维混乱或制造出来的问题的迹象。如果人们第一次听到创意时并没有真正感到兴奋，那就不好了。
我们还会问的另一件事是，谁急需这个产品。
在最理想的情况下，你自己就是目标用户。次理想情况下，你非常了解目标用户。
如果一家公司已经有用户了，我们会问他们有多少用户，增长速度有多快。我们试图弄清楚为什么增长速度不够快，尤其是想弄清楚用户是否真的热爱这个产品。通常，这意味着他们在没有公司要求的情况下告诉朋友使用这个产品。我们还会问公司是否有营收，如果没有，为什么没有。
如果一家公司还没有用户，我们会尝试找出首先需要构建的最小产品，以验证假设。也就是说，从完美的体验反推，我们要找出从哪个核心要素开始。
验证一个创意的方法是要么发布它并观察结果，要么试图销售它（例如，在编写一行代码之前试图获得意向书）。前者适用于消费类创意（用户可能会告诉你他们会使用，但实际上并不一定如此），后者适用于企业级创意（如果一家公司告诉你他们会购买某样东西，那就去构建它）。特别是，如果你是一家企业级公司，我们将会首先问你是否有来自客户的购买意向书。对于大多数生物技术和高新技术公司来说，验证一个创意的方法是首先与潜在客户进行沟通，然后找出你可以首先构建的技术子集。
让你的创意在用户的反馈中发展非常重要。而且，你需要充分了解你的用户——这对评估一个创意、打造一个优秀的产品和建立一个优秀的公司都非常重要。
如前所述，创业很难。它需要很长时间和持续的高强度工作。创始人和员工需要有一个共同的使命感来支撑他们。所以我们会问创始人们为什么要开始这个特定的公司。
我们还会问企业将来如何形成垄断地位。对此有很多不同的定义，但我们采用Peter Thiel的定义。显然，我们不希望你的公司以不道德的方式对待竞争对手。相反，我们寻找那些随着规模的扩大而变得更强大并且难以复制的企业。
最后，我们问的是市场。我们会问市场目前有多大，增长速度有多快，以及为什么它在十年后会变得很大。我们试图理解为什么市场会快速增长，以及为什么它是一个非常适合初创企业的好市场。我们喜欢刚刚开始的重大技术变革，这些变革大多数人尚未意识到——大公司很擅长解决那些问题。而有点违反直觉的是，最好的答案是去争取小市场的大部分份额。
关于创意，还有一些其他的想法：
与其派生出来的创意相比，我们更喜欢全新的创意。大多数真正伟大的公司都是从一些根本上的新东西开始的（关于新东西的一个可接受的定义是比现有东西要好10倍）。如果同时有其他十家公司以相同的计划开启，而且听起来很像已经存在的某个东西，那么我们会持怀疑态度。
一个重要的与众不同的原因是，做一些新而困难的事情比做一些基于已有的容易事情要容易。如果是前者，人们会愿意帮助你和加入你；而如果是后者，他们不会。
最好的创意听起来很糟糕，但实际上是好的。所以你不需要对自己的创意保密，如果它真的是一个好创意，它可能听起来不值得被窃取。即使听起来值得被窃取，也至少有成千上万倍的人拥有好创意，而且有意愿去完成将一个伟大的创意变成一个伟大的公司所需的工作。而且，如果你告诉别人你在做什么，他们可能会帮助你。
说到告诉别人你的创意——尽管很重要的是，这个创意第一次让某些人感到兴奋，但几乎每个人都会告诉你，你的创意很烂。也许他们是对的。也许他们不擅长评估初创企业，或者他们只是嫉妒。不论原因是什么，这种情况会经常发生，它会伤害你，即使你认为你不会被这种情况影响，实际上你会被影响。你越快发展出自信，不会被讨厌的人拉低太多，你就会越好。无论你有多成功，讨厌者永远不会消失。
如果你没有一个创意但想要创办一家初创企业呢？也许你不应该这样。最好的情况是，创意先出现，然后初创企业是把创意推向世界的一种方式，这样会好得多。
我们曾经尝试过一个实验，我们给一些有前途的创业团队提供资金，但他们没有创意，希望他们在我们提供资金后能够找到一个有前景的创意。
他们全部失败了。我认为问题的一部分在于优秀的创始人往往会有很多好创意（通常是太多）。但更大的问题是，一旦你有了一个初创企业，你就必须赶紧想出一个创意，而且因为它已经是一家正式的公司，所以这个创意不能太离谱。最后你只能得到听起来合理但有些照本宣科的创意。这就是极度变动的危险。
所以最好不要太积极地迫使你自己想出创业创意。相反，学习很多不同的东西。训练自己去察觉问题、低效之处以及重大技术变革。做自己感兴趣的项目。努力与聪明、有趣的人为伍。总有一天，创意会涌现出来。
第二部分 优秀团队
平庸的团队无法做出伟大的公司。我们最看重的一点是创始人的能力。在我做后期投资时，我对创始人雇佣的员工的能力同样看重。
什么样的人是优秀的创始人？最重要的特质是坚不可摧、决心、强大和足智多谋。智商和热情也非常重要。这些特质都比经验和“精通语言X和框架Y”更重要。
我们注意到，最成功的创始人往往是那种让人感到与之共事无压力的人，因为你觉得“不管发生什么，他/她都能够把事情做好。”有时候你可以凭借坚定不移的意志取得成功。
优秀的创始人有许多表面上看似矛盾的特质。一个重要的例子是刚性和灵活性。你希望对公司的核心以及使命持有坚定的信念，但对于几乎其他一切你都要非常灵活，愿意学习新事物。
最好的创始人通常是非常敏感的。这是果断、专注、强度和能够做成事情的能力的指标。
很难交流的创始人通常都不好。交流是创始人非常重要的一项技能——事实上，我认为这是最重要但很少被讨论的创始人技能。
科技初创企业至少需要一个能够构建公司产品或服务的创始人，以及至少一个擅长销售和与用户交流的创始人（或可以成为擅长这样的人）。这个人可以是同一个人。
选择合作伙伴（创始人）时要考虑到这些标准——这是你会做出的最重要的决定之一，通常是相当随机地做出的。你希望选择一个你非常了解的合作伙伴，而不只是在合作伙伴约会中认识的人。你可以通过更多的数据更好地评估你可能与之共事的任何人，而你真的不希望在这个问题上犯错。此外，到了某个时候，创业公司的预期价值可能会低于X轴。如果你与联合创始人有现有的关系，你们三个人都不会愿意互相拖后腿，你们会继续前行。创业的破裂是早期创业公司死亡的主要原因之一，我们经常看到创始人们相互间根本为了开始一个公司而相遇。
最好的情况是有一个好的合作伙伴。次好的情况是自己创办一家公司。最差的情况是有一个糟糕的合作伙伴。如果事情行不通，你应该尽快分开。
关于股权的一个快速说明：随着时间的推移，关于股权分配的讨论并不会变得更容易——最好是尽早确定。几乎平均的股权分配是最好的，但或许在两个创始人的情况下，最好让一个人多拥有一股以避免合作伙伴发生分歧时出现僵局。
第三部分 优秀产品
这是成功的秘诀：有一个优秀的产品。这是所有伟大公司所共有的唯一事物。
如果你不能构建一个用户爱的产品，你最终会失败。然而，创始人们总是在寻找其他的窍门。创业是你生活中的一个转折点，让你知道诡计不再起作用。
一个优秀的产品是长期增长的唯一途径。最终，你的公司会变得如此庞大，以至于所有的增长黑客都失效了，你不得不靠人们想要使用你的产品来实现增长。这是关于超级成功公司最重要的一点。没有其他办法。想一想所有真正成功的科技公司——它们都是这样做的。
你需要在公司内部建立一个“产品改进引擎”。你应该与用户沟通，观察他们使用你的产品，找出哪些方面不够好，然后让你的产品变得更好。然后再次重复。这个循环应该是公司的头等大事，应该驱动其他一切。如果每周你能让你的产品改进5%，结果将会非常惊人。
这个循环重复的速率越快，公司通常就会变得越好。在YC中，我们告诉创始人们，他们应该同时建立产品和与用户交流，除此之外只要吃饭、睡觉、锻炼和与亲人共度时光。
要正确地执行这个循环，你必须与用户保持非常近的距离。真正地观察他们使用你的产品。如果可以的话，坐在他们的办公室里。重视他们告诉你的和他们实际做的。你在尽可能长的时间内不应该在创始人和用户之间加入任何人——这意味着创始人需要做销售、客户支持等工作。
尽可能充分地了解你的用户。真正弄清楚他们需要什么，如何找到他们，以及什么让他们感兴趣。
“不可伸缩的事情”已经成为创业公司的口头禅。你通常需要逐一地招募初始用户（本·西尔伯曼曾在帕洛阿尔托的咖啡店里接近陌生人，并请他们试用Pinterest），然后构建他们要求的东西。很多创始人不喜欢这部分，只是想在媒体上宣布他们的产品。但这几乎从来都不起作用。手动招募用户，并打造一个非常好的产品，让你招募的用户告诉他们的朋友。
你还需要将事情分解成很小的部分，并在进行迭代和改进时进行适应。不要试图计划得太远，绝对不要将所有东西批量打包到一个大的公开发布中。你想从非常简单的东西开始——尽可能少的表面积——并且比你想象的时间更早地发布它。事实上，简单总是好的，你应该尽可能地保持你的产品和公司简单。
我们问一些遇到问题的创业公司一些常见问题：用户是否使用你的产品超过一次？你的用户是否对你的产品狂热？如果你的公司消失了，你的用户是否会真正失望？你的用户是否在没有你的要求下向其他人推荐你的产品？如果你是一家面向企业的公司，你是否至少有10个付费客户？
如果没有，那往往就是潜在问题，我们会告诉公司去改善他们的产品。我对大多数关于为什么一家公司没有增长的借口持怀疑态度——很多时候真正原因是产品实际上不够好。
当初创公司不确定下一步该做什么，或产品不够好时，我们会让他们去与用户交谈。这种方法并非适用于所有情况，但经常意外地取得成功。事实上，在公司的任何争议中，与用户交谈通常都是解决之道。
最优秀的创始人似乎过于关注产品质量，即使是看似不重要的细节。但这似乎是有效的。顺便说一下，“产品”包括用户与公司的所有互动。您需要提供出色的支持、出色的销售互动等。
记住，如果您没有打造一个伟大的产品，任何其他事情都无法拯救您。
第四部分 优秀的执行
虽然打造一个伟大的产品是必要的，但仅在此之后并不能结束。您仍需要将其发展为一个伟大的公司，并且对此您必须自己动手，雇佣一位“经验丰富的经理人”来完成这一切的幻想既普遍又会导致公司失败。在很长一段时间内，您不能将工作外包给其他人。
这听起来很明显，但您必须赚钱。现在是开始考虑如何做到这一点的好时机。
CEO的唯一普遍工作描述是确保公司获胜。作为创始人，即使您有很多可能使您不适合担任CEO的缺点，只要雇佣与您技能互补的人并让他们开展工作，您仍然可以通过自己获得这个作为CEO的角色。拥有花哨的MBA的经验丰富的CEO可能并不像您一样了解用户，不具备相同的产品直觉，并且对此问题的关注也不如您。
增长
增长和势头是优秀执行力的关键。增长（前提是不是“以90美分的价格出售1美元”增长）可以解决所有问题，而缺乏增长则只能通过增长来解决。如果您正在增长，感觉就像您在赢，人们会感到高兴。如果您在增长，那么不断涌现出新的角色和责任，人们会感到他们的职业发展在进步。如果您不在增长，感觉就像您在输，并且人们会感到不满并离开。如果您不在增长，人们只会争夺责任并指责他人。
几乎总是在没有势头的初创公司工作的创始人和员工都会感到筋疲力尽。这种感觉的沮丧程度很难言喻。
优秀执行力的首要指导原则是“永不失去势头”。但您如何做到这一点呢？
最重要的是，将其作为您的首要任务。公司会按照CEO制定的计划行事。拥有一个公司优化的单一指标非常有价值，而找到正确的增长指标也是值得花时间去思考的。如果您关注增长并设定执行标准，那么公司的其他部分也会将注意力集中在增长上。
这里有一些例子。
Airbnb的创始人绘制了一个前瞻性的增长曲线图。他们把它张贴在各个地方-冰箱上，他们的办公桌上，浴室镜子上。如果他们那周达到了目标增长，那太棒了。如果没有，他们就会一直关注它。
马克·扎克伯格曾经说过，Facebook最重要的创新之一是在增长放缓时建立增长团队。这个团队（或许现在还在）是公司中最有声望的团队之一-每个人都知道它的重要性。
记下限制增长的原因列表。作为公司，讨论如何更快地增长。如果您知道限制因素是什么，您自然会思考如何解决它们。
对于您考虑的任何事情，请问自己“这是优化增长的最佳方式吗？”例如，参加会议通常不是优化增长的最佳方式，除非您预计会在会议上获得很多销售机会。
在指标（和财务状况）方面进行极度内部透明是一件好事。由于某种原因，创始人总是对此非常担心，但这对于让整个公司专注于增长非常有益。员工对公司指标的关注程度与公司的表现之间似乎存在直接联系。如果您隐藏了这些指标，人们就很难关注它们。
谈及指标，不要被虚荣指标愚弄了。在此常见的错误是关注注册人数而忽略留存率。但留存率对于增长的重要性不亚于获取新用户。
建立内部节奏以保持势头也很重要。您希望有一个进展的“节奏”-新功能、客户、招聘、收入里程碑、合作伙伴等等，这些可以在内部和外部进行讨论。
您应该设定积极但有限度可达的目标，并每月查看进展情况。庆祝胜利！始终在公司内部讨论策略，告诉每个人您从客户那里听到了什么等。您分享的信息越多-无论是好还是坏-您的表现就会更好。
创始人经常陷入几个陷阱。其中一个是，如果公司增长非常迅猛，但似乎一切都无比混乱和效率低下，每个人都会担心事情会搬乱。实际上，这种情况似乎很少发生（Friendster是我能提到的最近一个因技术债务导致破产的初创公司的例子）。让人意想不到的是，事实证明，如果您增长迅速但什么都不优化，只需要解决问题，就能获得更多的增长！我最喜欢的投资是那些增长非常快但未经优化的公司-它们实际上被低估了。
另一个陷阱是过于关注将来的问题-例如：“我们将如何在大规模时做到这一点？”答案是当您到达那个问题时再解决。比起那些因为过度思考这个问题而导致破产的初创公司，更多的初创公司死于没有认真考虑这个问题。一个好的经验法则是仅考虑在当前规模的10倍时如何运作的问题。大多数初创公司应该把“做那些不可规模化的事情”放在公司的议事日程上，并以此为信条行事。例如，伟大的初创公司在初期通常都提供出色的客户服务，而糟糕的初创公司则担心对单个经济的影响和无法达到规模化。但是，出色的客户服务能够吸引到热情的初期用户，并且随着产品的改进，您需要的支持越来越少，因为您会知道客户常见的问题并在这些领域改进产品/体验。 （顺便说一句，这是一个非常重要的例子-提供出色的客户支持。）
这有个很大的陷阱-“做那些不可规模化的事情”并不意味着您不需要最终盈利。在初期阶段，拥有糟糕的单个经济状况可能是可以接受的，但是您必须有一个明确的理由来说明为什么单个经济状况最终会好转。
另一个陷阱是因为绝对数字的增长不好而感到沮丧，尽管相对百分比上的增长是好的。人们在直觉上很难理解指数增长。提醒您的团队这一点，以及所有成功的大型公司都是从一个小数字开始增长的。
一些最大的陷阱就是创始人相信会带来增长的事情，但在实践中几乎从不奏效，并且会占用大量时间。常见的例子是与其他公司的交易和“大型媒体发布”。要小心这些，并了解它们事实上从来不起作用。相反，像所有伟大的公司一样，通过打造一个用户热爱的产品、手动招募用户，然后测试许多增长策略（广告、引荐计划、销售和市场营销等），并加大投入。询问您的客户在哪里还能找到更多像他们那样的人。
记住，销售和市场营销不是坏词。尽管如果没有一个很棒的产品，两者都无法拯救您，但它们确实可以极大地加速增长。如果您是一个企业公司，您很可能需要擅长这些领域。
特别是不要害怕销售。至少有一位创始人必须擅长要求人们使用您的产品并给您钱的能力。
亚历克斯·舒尔茨关于消费产品增长的演讲（http://startupclass.samaltman.com/courses/lec06/）是非常值得观看的。对于B2B产品而言，我认为正确的答案几乎总是每月跟踪收入增长，并记住较长的销售周期意味着头几个月看起来不太好（尽管有时将初创公司作为最初的客户可以解决这个问题）。
专注和强度
如果我必须将有关操作的建议浓缩为两个词，我会选择专注和强度。这些词似乎确实适用于我所认识的最优秀的创始人。
他们对产品和增长毫不动摇。他们不试图做太多事情-实际上，他们经常说“不”（这很难，因为创始公司的创始人通常喜欢尝试新事物）。
通常情况下，在您在下一个事情上开始之前，不要让您的公司开始做另一件事情，直到您已经在第一件事情上占据主导地位。我所知道的伟大公司没有同时做多个事情-他们对一件事情有很强的信念，并坚持到底。您可以做的事情比您想象的少得多。过多做错误的事情往往是初创公司倒闭的非常普遍的原因之一。优先级的确定至关重要且很困难（对于设定公司优先事项同样重要的是设定您自己的策略优先事项。对我而言，最好的方法是将每天的主要任务和次要任务分别列在纸上，主要任务约有3个，次要任务约有30个，并有一个包括整体目标的年度待办事项清单）。
虽然伟大的创始人不会做很多大项目，但无论他们做什么，都非常专注。他们迅速解决问题。他们果断，在经营初创公司时做到这一点并不容易-您会得到很多相互冲突的建议，既因为处理事情的方式有多种，也因为有很多错误的建议。优秀的创始人听取所有建议，然后迅速做出自己的决策。
请注意，这并不意味着要高强度地做每一件事情-那是不可能的。您必须选择正确的事情。正如保罗·布佳点所说的，找到用10%的努力获得90%的价值的方法。市场并不在乎您的辛勤工作-它只在乎您是否做了正确的事情。
同时关注产品质量和快速行动非常困难。但这是一个伟大创始人最明显的特点之一。
我从来没有看到一个行动迟缓的创始人真正成功过。
您和其他初创公司没有什么不同。您仍然需要保持专注并快速行动。建造火箭和核反应堆的公司仍然能够做到这一点。而所有失败的公司在“不同于其他公司，不需要快速行动”上都有一个自以为是的解释。
如果您找到了有效的方法，请继续前进。不要分心去做其他事情。继续全速前进。
不要陷入初期成功的陷阱-您没有通过参加很多社交活动和发表许多演讲来取得有前途的开始。初创公司的创始人开始获得初期成功时有两条选择的路径：要么继续做他们正在做的事情，要么开始花很多时间思考他们的“个人品牌”并享受担任创始人的身份。
很难拒绝参加会议和接受媒体采访-它们让您感觉很好，特别是看到您的领域中其他创始人受到关注时。但这种局面不会持续很久。最终，媒体会找出谁才是真正的赢家，如果您的公司真正成功，您将比您想要的还要受到更多关注。极端情况-在电视节目中才会出现的早期创始人拥有自己的公关代表-实际上在现实生活中也存在，它们几乎总是失败的。
专注和强度会在长期获得胜利。 （查理·罗斯曾经说过，事情通过专注和个人联系的结合来完成，这在我心中一直深深地铭记。）
CEO的工作
前面我提到，CEO的唯一普遍职责是确保公司获胜。虽然这是正确的，但我想更具体一些地谈谈CEO如何安排自己的时间。
CEO需要：1) 为公司制定愿景和战略；2) 向所有人传播公司理念；3) 招聘和管理团队，特别是在自己存在缺陷的领域；4) 筹集资金；5) 设定执行质量标准。
除此之外，找到您最喜欢的业务部分，并保持参与其中。
如我在开始时提到的，这是一份令人紧张的工作。如果您取得成功，它会在您生活中占据一定的程度-公司会一直在您的脑海中。极度专注和强度意味着它不是平衡工作与生活的最佳选择。您可以有一个重要的附加事项-您的家庭、参加许多三项赛等，但可能不会超过这些。您必须始终保持专注，有太多的决策只有您能做出，无论您变得多么擅长委派工作。
您应该对您的团队和外部世界非常敏感，并始终明确战略和优先事项，出席重要活动，迅速执行（特别是在其他人被阻碍的决策方面）。您还应该采取“不论如何都要做到”这种态度-会有很多令人不愉快的琐事。如果团队看到您做这些事情，他们也会这样做。
管理您自己的心理状态既非常困难又非常重要。现在这一点已经变成了老生常谈，但它确实是真实的-情绪的高低很强烈，如果您不能找到保持相对稳定的方式，您将会遇到困难。做CEO是孤独的。与其他CEO建立关系非常重要，当一切都失控时可以向他们求助（YC的重要的意外发现之一是为创始人提供了与同行交流的途径）。
成功的初创公司需要很长时间-肯定比大多数创始人最初想象的时间长得多。您不能把它当作个通宵达旦的工作。您必须饮食有规律，睡眠良好，锻炼身体。您必须与您的家人和朋友共度时光。您还需要在您真正热衷于的领域工作-除此之外没有任何事情可以让您持续十年。
一切在任何时候都会感觉不顺利-灾难的多样性和数量会让您吃惊。您的工作是微笑着解决它们，并向团队保证一切都会好起来。通常事情并不像看起来那么糟糕，但有时确实糟糕。无论如何，继续前进。继续增长。
CEO不可以找借口。许多坏事和不公平的事情都会发生。但不要因此对自己说，特别是对团队说：“如果我们有更多的钱”或“如果我们有一名新工程师，一切都会变得好。”或者找到一种方法使之成为现实，或者找到一种在没有它的情况下该怎么做的办法。给自己太多的借口的人通常总体上会失败，而给自己太多借口的初创公司CEO几乎总是失败的。让自己对不公正感到沮丧1分钟，然后意识到解决问题要靠您自己。以“X似乎总是能够完成任务”这样的评价来描述您。
没有第一次创始人知道自己在做什么。在您理解这一点的程度上，并寻求帮助，您会变得更好。学会成为一名出色的领导者和经理值得花时间去投资。找到一位导师是实现这一目标的最佳途径-阅读书籍似乎效果不太好。
在Y Combinator，我们提供的很多建议都是“直接去问”或“就这样做”。初创企业创始人们认为，当你需要向某人寻求帮助或想要做一些新事物时，一定有什么秘诀。但是，创业公司是不适用诡计的地方。直接坦诚地讲，愿意寻求自己想要的东西，不要变成个混蛋。
对于他人来说，你需要曲解现实，但不要对自己如此。你必须说服别人你的公司已经准备好成为本十年最重要的创业公司，但是你自己应该对可能出现的问题保持警惕。
要坚持不懈。大多数创始人放弃得太快，或者过于迅速转向下一个产品。如果事情一般情况下不顺利，找出问题的根源，并确保加以解决。作为一名成功的创业公司CEO，不放弃是非常重要的（当然你也不想过于固执 —— 这是另一个表面上的矛盾，需要进行艰难的判断）。
保持乐观。虽然可能有一个有很强烈悲观情绪的CEO存在于这个世界上，但我还没遇到他或她。相信未来会更好，相信你的公司将在创造美好未来中扮演重要角色，这对于CEO来说非常重要，并且可以感染整个公司。在理论上很容易，但在面对短期挑战的实际中很困难。不要忘记长期愿景，并相信日常挑战迟早会被年度进展的记忆所取代。
定义使命和价值观是你最重要的工作之一。这可能听起来有点奇怪，但早期进行这样的定义是值得的。你在开始时设定的东西通常在几年后仍然适用，并且随着公司的发展，每个新加入的人都需要首先认同，并向其他人推销公司的使命和价值观。所以，早期就要将文化价值观和使命写下来。
我认为一种常见的错误是在经常涉足领域优化创新，而不是在新产品和解决方案方面进行创新。例如，许多创始人认为他们应该花时间去发现HR、营销、销售、融资、公共关系等方面的新方法。这几乎总是不好的。在那些既定的领域做有效的事情，并将你的创造力集中在正在构建的产品或服务上。
招聘和管理
招聘是你最重要的工作之一，也是构建一个伟大公司（而不仅仅是一个伟大产品）的关键。
我关于招聘的第一条建议是不要那样做。在Y Combinator和我们合作的最成功的公司通常会花很长时间才开始招聘员工。员工是昂贵的。员工增加了组织复杂性和沟通成本。你可以和你的联合创始人说你无法在员工在场时说的话。员工还会增加惯性 —— 随着团队的扩大，改变方向变得越来越困难。不要以你的员工数量作为评估自我价值的标准。
最优秀的人有很多机会。他们希望加入火箭发射入轨的公司。如果你什么都没有，很难招募他们。当你明显要赢时，他们就会愿意加入你。
对于招聘模式（从产品市场适应到T无穷大），你应该花费大约25%的时间来进行招聘。至少需要一个创始人，通常是CEO，擅长招聘。大多数CEO都应该花很多时间在招聘上，但实际上只有最好的CEO才能做到。这可能有一定的道理。
不要在招聘中妥协。每个人都知道这一点，但都会在某个绝望时刻妥协。每个人之后都会后悔，而且有时几乎会使公司几近崩溃。优秀和不好的员工都具有感染力，如果你从一开始就雇佣平庸的员工，平均素质通常不会改善。几乎没有以平庸的早期员工起步的公司能够恢复过来。相信你对人的第一印象。如果你有疑虑，那么答案是否定的。
不要雇佣习惯性消极的人。他们不适合初创公司所需的——其他人每天都会预言你的失败，而公司在内部必须对此保持统一的反向看法。
对于几乎所有职位，更看重能力而不是经验。寻求聪明才智和解决问题的记录。寻找你喜欢的人 —— 你们将会一起花很多时间，常常处于紧张的环境中。对于你不认识的人，试着在他们全职加入之前一起工作。
投资成为一名优秀的经理。这对大多数创始人来说很难，而且绝对逆向思考。但这很重要。寻找可以在这方面帮助你的导师。如果你在这方面做得不好，你将很快失去员工，而如果你无法留住员工，即使你是世界上最优秀的招聘人员，也将毫无意义。在如何成为一名优秀经理的原则中，大多数都有详细论述，但我从未看到有人讨论过的一个是“不要进入英雄模式”。大多数首次管理者在某个时候都会陷入这种情况，试图亲自完成所有事情，并无法为员工提供帮助。这通常会以彻底垮掉告终。抵制进入这种模式的诱惑，愿意因为构建高效团队而延误项目。
说到管理，努力让每个人都在同一个办公室内。出于某种原因，创业公司总是在这方面做出妥协。但几乎所有最成功的创业公司都是从同处一个地方开始的。我认为远程工作在较大公司中可能效果不错，但对于创业公司而言，远程工作并没有成为巨大成功的秘诀。
最后，迅速解雇员工。大家都知道这一点，但很少有人这样做。但我觉得还是应该说一下。而且，不管他们的能力有多强，如果他们对文化有毒，也要解雇他们。文化是由你雇佣、解雇和提拔的人定义的。
竞争对手
快速谈谈竞争对手：竞争对手是创业公司的幽灵故事。初创企业创始人们认为99%的创业公司都被竞争对手击败。但事实上，99%的创业公司都是因为自身问题而倒闭，而非被竞争对手击败。应该担心的是你的内部问题。如果你失败了，很可能是因为你没有做出出色的产品和/或没有建立一个优秀的公司。
99%的时间，你应该忽略竞争对手。特别是当他们筹集了大量资金或在媒体上制造了很多声音时，更不要理会他们。在对手用一个真实的、已发货的产品打败你之前，不要担心竞争对手。新闻发布比撰写代码容易，而撰写代码又比制造一个伟大的产品更容易。正如亨利·福特的说法：“被担忧的竞争对手是那种根本不关心你的人，而是不断改进自己业务的人。”
每个巨型公司在小的时候都面临着比你现在面临的更严峻的竞争威胁，而他们最终都安然无恙。总有对策。
赚钱
是的，赚钱。你需要弄清楚如何做到这一点。
简短的版本是，你必须让人们愿意付给你比你提供产品/服务所需成本更多的钱。出于某种原因，人们总是忘记考虑到成本部分。
如果你有一个免费的产品，不要计划通过购买用户来增长。对于以广告为支撑的公司来说，这非常困难。你需要创造一个人们可以与朋友分享的东西。
如果你的付费产品的客户生命价值（LTV）低于500美元，你通常无法负担销售费用。尝试不同的用户获取方法，如SEO / SEM，广告，邮件等，但尽量在3个月内回收你的客户获取成本（CAC）。
如果你的付费产品的LTV（净利润）超过500美元，你通常可以负担得起直接销售费用。先亲自销售产品，了解哪些方法奏效。《销售的秘密》是一本有用的书籍。
无论如何，尽快“实现日本面条盈利” – 也就是说，赚足够的钱让创始人能够生活。当你达到这个阶段时，你掌握了自己的命运，不再受制于投资者和金融市场的心情。
要过度关注现金流。虽然听起来不可思议，我们曾多次看到创始人在没有意识到资金不足的情况下耗尽资金（请阅读保罗·格雷厄姆的文章）。
融资
大多数创业公司都会筹集资金。
你应该在需要资金时或在好的条件下筹集资金。小心不要失去廉价感或通过扔钱解决问题。缺乏足够的资金可能不好，但拥有太多资金几乎总是不好的。
成功筹款的秘密是要拥有一个好公司。创始人们为了试图过度优化这个过程而做的其他事情通常只有约5%的时间是有效的。投资者寻找的是那些无论他们是否投资都将大获成功的公司，但可以通过外部资本实现更快的增长。中的“大获成功”部分很重要 —— 因为投资者的回报主要取决于大的成功，如果投资者认为你有100%的机会创建一家价值1000万美元的公司，但几乎没有机会建立一家更大的公司，他/她可能仍然不会以非常低的估值进行投资。始终解释为什么你可能会取得巨大的成功。
投资者受到两个恐惧的驱使：害怕错过下一个谷歌，以及害怕在事后看起来显然很蠢的东西上亏钱。（对于最好的企业来说，他们会同时怕这两个恐惧。）
当你的公司的状态不足以吸引资金时，尝试筹集资金是一个坏主意。你会破坏声誉并浪费时间。
如果你努力筹集资金却很难成功，不要灰心。许多最好的公司都曾面临过这个问题，因为最好的公司在开始时通常看起来很糟糕（它们几乎总是看起来不时尚）。当投资者告诉你不行时，相信这个“不行”，但不要相信理由。记住，“不行”的除了“是的”之外都是“不行” —— 投资者很擅长用一种听起来像“可能是”的方式说“不”。
同时进行多个筹款的谈话非常重要——不要依次选择你最喜欢的投资者。促使投资者行动的方式是担心其他投资者抢走他们的机会。
将筹款视为必要之恶，并尽快解决。有些创始人迷恋筹款，这总是不好的。最好是只有一个创始人来做这件事，这样公司就不会停滞不前。
记住，大多数风险投资家对大部分行业了解甚少。数据始终是最具说服力的。
虽然情况开始有所改变，但大多数投资者（Y Combinator是值得注意的例外）很不幸仍然要求你提供介绍，才会真正重视你。
坚持清晰的条款（复杂的条款会在每一轮中复利并变得更糟）但不要过度优化，尤其是估值。估值是一个可以进行定量竞争的东西，因此创始人们喜欢为最高的估值而竞争。但中间估值并不重要。
第一笔资金是最难获得的，所以把精力集中在这方面，这通常意味着关注那些最喜欢你的人。永远要有多个计划，其中一个计划是不筹集任何资金，并根据兴趣的程度灵活调整 —— 如果你能够很好地利用更多的资金，并且可以以合理的条件获得它，那么就愿意接受。
招揽投资的一个重要诀窍是尽可能使你的故事清晰易懂。当然，最重要的诀窍是确实拥有一个好的公司。关于如何在演讲中包含什么内容其实有很多研究，但最起码需要有：使命、问题、产品/服务、商业模式、团队、市场和市场增长率以及财务状况。
记住，每轮融资的门槛都更高。如果你的种子轮只是一个具有吸引力的演讲者，那么当你的A轮无法奏效时，不要感到惊讶。
好的投资者确实会增加很多价值。坏的投资者则会大大削减价值。大多数投资者介于中间，既不增加也不削减价值。投资的金额较小的投资者通常对你没有任何帮助（即，当心闲散投资）。
伟大的董事会成员是公司除了用户之外的最好外力，外力价值远远超过大多数创始人的预期。愿意接受更低的估值来招募一个愿意积极参与的伟大董事会成员。
我认为保罗·格雷厄姆撰写的这篇文章是关于筹资的最好的文章。
结束语
记住，至少有一千个人拥有每个伟大的想法，但只有其中一个人真正成功。成功的关键在于执行。这是一个磨砺的过程，每个人都希望有一种将“想法”转变为“成功”的其他方法，但没有人成功做到过。
所以，你所需要的只是一个伟大的想法，一个伟大的团队，一个伟大的产品和伟大的执行。如此简单！🙂
感谢Paul Buchheit, Erica Carpenter, Brian Chesky, Adam D’Angelo, Drew Houston, Justin Kan, Matt Krisiloff, Aaron Levie, Gabriel Leydon, Jessica Livingston, Dustin Moskovitz, David Rusenko和Colleen Taylor为此做出贡献。
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