打造高效团队

概述

我们正在寻找能够实现我们所想的任何事情的优秀团队。然而，我们发现了一个有许多问题且交付能力低下的功能失调团队。在这里，我们将讨论如何建立优秀的团队，确保他们的生产力，并作为领导者为支持团队做出贡献。

“组建一个如此强大的团队，你都不知道谁是老板。”

如何构建高效团队

我们都在团队中工作，我们的日常工作和成果很大程度上取决于团队的内部氛围。当团队更快乐时，他们会更加高效并留在你的公司里。但是我们如何创建这样的团队呢？以下是一些我们可以做的事情：

构建优秀团队的第一步从招聘合适的人员开始。我们希望拥有团队协作精神和以团队为先的思维方式。新的团队成员必须适应现有团队，为他们提供更多的能量、支持、理解和信任。此外，还要指导新员工或经验较少的团队成员。我们为态度而招聘，因为技能可以随时学习。当然，对于该职位，我们也期望一定的发展和工具知识。这意味着我们希望有谦逊的团队合作者，他们意识到自己的优点和缺点，并愿意为团队的成就分享荣誉，但我们也希望有积极进取的人。
在团队内部建立信任是创建优秀团队的第二步。这很重要，因为我们希望建立一种心理安全感，让团队成员不会害怕失败，鼓励他们进行尝试。此外，这些团队的软件工程师需要自主权。为了做到这一点，我们必须在公司建立这样一种文化。
建立一个值得奖励实验的文化，其中成功不是唯一的奖赏因素。我们可以创造一个激励人们走上这条道路的环境。然而，实验也意味着允许失败，并有一个安全网来保护你。
了解你的团队，最好的方法是以身作则，邀请人们共进午餐，问他们一些个人问题，记住对他们来说什么重要，以及他们对不同事物的感受。也分享你的东西给他们。展示你的脆弱性和与他们一样的普通人。记住奖励你的员工的主动性，比如开始一个实践社区或主动采取行动。最后，在公开场合表扬人们（每当你看到机会时）并在私下批评。
我们还应该鼓励开放的沟通、分享反馈以及透明的决策过程。这样，团队可以更好地工作并更加高效。为此，你需要定期与其他人进行同步，分享信息。团队还需要有明确的责任、任务和愿景。例如，任务可以是“为您的客户构建最佳在线体验”。
以非工作的话题建立联系。与团队成员讨论体育、书籍和家庭。最优秀的团队之所以高效，并不是因为他们一直在工作，而是因为他们在不同的方式上投资了时间建立联系。
使会议有目的性。始终检查这个会议；这可能只是一封电子邮件，并为任何会议通信发送一封预读文件。每个会议都应该有一个议程和明确的目标，并且只有需要参加会议的人才会被召集。将会议安排为25分钟，而不是30分钟，将会议安排为50分钟，而不是60分钟。
团队需要清楚地理解愿景、目标和战略。他们的个人目标与团队/组织目标如何对齐？
最后但并非最不重要的一点，更频繁地给予和接受赞赏。这应该从上至下进行，但也包括同伴之间的互动。

我们在团队中还希望看到T型人才。因此，我们希望人们在软件开发生命周期（SDLC）中具有跨学科的专业知识和一种或多种学科的深入知识。一个例子是具有更深入前端技术知识的全栈工程师。

团队发展五阶段

根据布鲁斯·塔克曼于1965年发表的概念，一个团队必须经历四个阶段来发展和成长。塔克曼的团队发展的五个阶段是组织心理学中广为认可的模型。该模型描述了团队在发展和成熟过程中的典型阶段。这些阶段包括：

形成 – 起步阶段：这是最初的阶段，团队成员聚集在一起并彼此了解。接下来，他们可能需要澄清他们的角色、团队目标和行为准则。在这个阶段，团队领导者在提供方向、澄清目标和建立标准方面起着关键作用。
冲突 – 面临冲突阶段：在这个阶段，团队成员可能开始出现冲突，因为他们对工作有不同的想法、观点和方法。这些冲突如果由团队领导者很好地管理，可以产生更好的结果。有效的冲突解决、相互尊重和开放的沟通对于克服这些障碍和推动积极的工作氛围至关重要。
规范 – 理解如何使之运转阶段：在这个阶段，团队开始解决冲突并建立明确的行为准则、角色和责任。这导致团队成员之间更大的凝聚力、信任和合作。领导者应该提出问题而不是指导。
绩效 – 高效工作阶段：在这个阶段，团队实现了高生产力和高效性。团队成员顺畅高效地共同工作，以实现团队的目标。一个好的领导者现在会委派工作、培训团队成员，并保持积极主动的角色，因为高绩效团队本质上是自治的。

最后，还有一个阶段，即解散团队阶段。这是最后一个阶段，团队完成了任务，成员准备转入其他项目或任务。

重要的一点是，团队可能会在周期中回滚（即重复同样的阶段），这取决于他们的内部状态。因此，领导者必须了解这个过程，并主动预测、认识和引导他们的团队。

我们还需要认识到微事件的存在，如果团队有改变的愿望或真正的改变工作方式，这些微观事件会将团队重新带回形成或冲突阶段。这些微观事件可以是任何事情：新成员加入团队、糟糕的客户要求、重新组织团队等。

如何处理团队中的不正常情况？

你的团队的幸福是你的领导力中最重要的组成部分之一。一个优秀的团队必须具备信任、承诺和责任的能力，以实现高绩效。然而，这些问题没有简单的解决办法。我经常看到，许多经理不理解团队中的一些冲突是健康的。

在他的书《团队的五大失效》中，帕特里克·伦西奥尼（Patrick Lencioni）确定了这些团队失效：

信任缺失： 有效团队的成员必须感到足够安全，以便可以开放地交流、分享他们的想法，并坦诚地承认错误，而不必担心被嘲笑或惩罚。建立团队之间的信任需要时间，而且很重要的是要理解这个过程必须从你自己开始。这意味着要信守承诺，值得信赖，并为他人树立榜样。
回避冲突： 健康的冲突对于进行激烈讨论、促进创造性问题解决和达成共识至关重要。请鼓励团队成员进行建设性、活跃的辩论，并在意见不合时质疑对方的观点。对于比较害羞的团队成员，这可能比较困难，如果你能在会议期间直接、开放式地提问吸引大家的注意力，那就更好了。另外，培训你的团队成员具备解决冲突的方法也是有好处的。
缺乏承诺： 如果成员没有对决策作出承诺，计划无法得以实施，目标无法实现。通过在要求团队成员做出承诺之前，积极鼓励他们就问题发表意见，你可以防止“会后会议”。注意那些保持沉默并试图获取他们意见的人。
逃避责任： 每个人都需要对自己的决策和行动负责，否则将阻碍进展，目标将无法实现。对于你的团队成员来说，彼此之间以及对自己负责是至关重要的。确保每个人对自己的工作和行为负责。鼓励团队成员就彼此的表现、行为和成就提供定期、相互的反馈。
忽视结果： 所有的努力必须集中在实现团队成果之前，不能仅仅满足个人成就。如果你想克服这种失效，你必须确保你的团队成员关注团队和公司的真正目标。在这里，也可以使用目标关键结果（OKR）来帮助员工的个人目标与团队的目标一致。

并且要避免“赢得”争论，而是同意探索多种选择。

使用团队拓扑来组织团队

你听说过康威定律吗？这是由计算机科学家梅尔文·康威于1967年提出的理论。该理论认为：“组织设计系统时，就会被限制为产生与这些组织的通信结构相似的设计。”换句话说，软件系统的形式常常受到构建团队内部结构和沟通模式的影响。这可能导致软件架构未能最佳解决问题，因为团队可能会把他们自己组织的需求放在系统的需求之前。

为了应对这个问题，我们可以使用康威逆位移。这种技术意味着我们应该让软件架构师、工程师和领导者参与定义组织结构。通过正确构造团队的方式之一是通过团队拓扑。

团队拓扑是一种组织软件交付团队及其互动的模型，由Matthew Skelton和Manuel Pais在他们的书《团队拓扑：为快速流程组织业务和技术团队》中提出。它提供了一种框架来组织团队及其互动，以促进高绩效、高速工作和有效沟通。该模型基于四种基本团队类型和三种互动模式。

四种团队类型：

面向流对齐的团队：专注于为业务特定领域或客户细分市场提供价值。这些团队对其产品或服务负有全面责任，并以持续交付的方式工作。
平台团队：为面向流对齐的团队提供共享服务、工具和基础设施，以使其应用程序的构建、测试、部署和运营更加高效。平台团队通过抽象复杂性来最大程度地减少对流对齐团队的认知负担。
赋能团队：通过在技术、流程或领域知识方面提供专业知识、指导和辅导，支持流对齐团队。目标是提高流对齐团队的能力，使其能够更加自主。
复杂子系统团队：开发和维护复杂的、需要深入专业知识的子系统。这种团队类型应该谨慎使用，因为它可能引入依赖性并减慢工作流程。

三种互动模式：

合作：与另一个团队紧密合作，通常是为了实现特定目标，比如解决问题或实施新技术。
X即服务：一组提供明确定义服务的团队，以减轻认知负荷并促进独立性。这种关系基于明确的服务级别协议（SLA）和接口。
改进：通过提供指导、辅导或培训来帮助其他团队改进。

要使用团队拓扑创建高绩效团队，请考虑以下步骤：

确定工作负载和团队，并将其适应到团队拓扑 – 检查当前团队状态和负载，并对其进行重组，以提供团队拓扑的组织结构。这将减少团队的认知负荷。在这里，我们需要建立团队之间的信任文化，以使他们能够合作并创造协同效应。
根据您期望的架构为团队设计结构 – 当您知道想要构建和创建的内容时，使用逆康威逆位移来实现它。
确定团队互动模式 – 当您使用团队类型来安排团队之后，下一步是使用互动模式来促进他们之间的沟通和工作。

不要忘记，团队拓扑不是一种固定的东西；随着项目的发展，您的架构也将增长，这意味着你的团队拓扑需要不断监控和调整。

你准备如何激励团队？

当涉及到激励团队时，研究发现当我们给予人们对工作的自主权、对任务的所有权和他们对贡献的意义感时，他们不仅在工作上更有动力，而且会做得更多。在这里，我们可以从丹尼尔·平克（Daniel Pink）的书《驱动力》中得到一些启示，书中指出，人们之所以有动力做出伟大的成就，是因为内在的回报，如意义、自主权和精通。

内在动机的三个关键要素是：

自主权（控制我们做什么+如何做） – 这是管理自己的生活和工作的要求。为了有动力，最好能够完全控制自己做什么、何时做以及与谁一起做。在这里，我们必须为员工提供工作的某些或全部方面（时间、技术、团队和任务）的自主权。我们的业务应该成为一个以结果为导向的工作环境，专注于输出。
精通（提高我们的技能+自我） – 追求不断进步就是精通。如果你的驱动力是精通，你可能会认为自己的潜力是无限的，并且希望通过学习和实践不断提高自己的能力。平克使用了“金发小熊任务”这个词。这些任务相对简单和容易，但可以让员工挑战自己，提高他们的能力。
目的（为有价值的事情而努力） – 采取行动来满足员工内在的大于自身的愿望。如今，越来越多的公司在优先考虑目的最大化而不是利润最大化。然而，最勤奋、成功和参与的人员经常感到他们为比他们自己更重要的事情做出了贡献。

一个好的目的例子是将人们的个人目标与组织目标通过使用OKR对齐。

与仅仅依赖晋升或奖金等外部奖励相比，使用内在奖励来激励您的团队。给他们一个有意义的目标和对工作的自主权，并帮助他们建立专业知识。已知这些奖励可以激发人们的无限潜力，并帮助培养自豪感和成就感。

此外，离岗会议对于团队来说是很好的激励因素。他们可以放松人们，使他们在个人层面上建立联系。这使团队成员之间建立了更好的联系，并促进了生产力。因为我们越喜欢和一起工作的人，我们越容易合作，分享观点，并建立信任基础。

如何衡量团队生产力

衡量团队生产力的主要方法有SPACE框架、DORA指标和目标/信号/指标（GSM）。

SPACE框架

在Nicole Forsgren和她的同事最近的一篇研究论文《开发人员生产力的空间》（2021年）中，作者们定义了一个框架，作为衡量、理解和优化工程生产力的系统方法。它鼓励领导者从全面的角度来看待生产力，与其他人沟通测量结果，并将其与团队目标联系起来。Space框架的五个方面对工程生产力进行分类。

这些类别有哪些：

S – 满意度和幸福感 在这里，我们通常通过一些调查来测量团队成员是否满意和快乐。为什么这样做？因为满意度与生产力有关。不满意的、但生产力高的团队很快就会疲惫不堪。
P – 绩效 这也很难量化，因为在单位时间内产生更多的代码并不是高质量代码或生产力的衡量标准。在这里，我们可以通过测量缺陷率或变更故障率来衡量绩效，即在生产中导致故障的部署百分比。任何产出损失都会损害团队的生产力。此外，如果我们统计一段时间内合并的PR数量，与生产有关。
A – 活动 活动通常是可见的。在这里，我们可以测量每天的提交数量或部署频率，即我们将新功能推送到生产的频率。
C – 协作和沟通 我们希望团队之间有广泛而有效的协作，这对于一个高效的团队来说非常重要。此外，高效的团队通常依赖于高度透明和对他人工作的了解。在这里，我们可以测量PR审查时间、会议质量和知识分享等。
E – 效率和流程 通过流程，我们衡量个人的效率，以便快速、无间断地完成工作，而效率则指团队水平的效率。我们的目标是营造一个环境，使开发人员每天都能体验和保持流程尽可能长的时间，同时帮助他们感到对自己的工作内容满意。

作者建议将这三个方面与公司目标和团队优先事项相一致，以实施SPACE框架。首先，当团队选择一个衡量标准时，这反映了团队的价值观。在这里，我们希望从团队级别的度量开始，当我们成功之后，我们可以将其推广到更广泛的组织。

DORA指标

另一种衡量团队生产力的方式是DORA指标。通过这些指标，我们根据以下标准评估团队的表现：

变更的领导时间是从提交到生产的时间。杰出表现者在不到一小时内完成，而中等表现者需要一天到一周的时间。
部署频率是指我们发布更改的频率。杰出表现者每天多次发布，而中等表现者每个月至每六个月发布一次。
恢复的平均时间是团队在出现故障时恢复服务的平均时间。杰出表现者在不到一小时内完成，而中等表现者在一天到一周内完成。
变更失败率是导致停机的发布占总发布次数的百分比。杰出表现者为0-15%，中等表现者为16-30%。

对于应对不断变化的客户需求，变更的领导时间和部署频率显示了团队的速度和反应能力。平均恢复时间和变更失败率表示服务的稳定性以及团队对服务在故障或失败时的响应能力。

通过比较这四个关键标准，可以评估您的公司如何平衡速度和稳定性。

Goals/Signals/Metrics (GSM)

然而，还有其他的生产力框架，比如谷歌的“目标／信号／指标（GSM）”指标。在这个框架中，首先我们需要达成共识，认为有一个值得解决的问题，然后我们制定一个我们想要达到的目标，并决定哪些语句在实际中表示我们正在取得进展（信号）。最后，我们到达想要衡量的指标，但更关注期望的结果，而不仅仅是指标。例如，目标可以是“确保工程师有更多的专注时间”，信号可以是“工程师报告会议过载的案例更少”，而指标可以是“工程师的专注时间”。对于指标，您可以构建一个团队的仪表板，将它们收集在一个地方，以便容易进行分析。

如果您想了解更多关于GSM的方法，请查看这个来自谷歌的视频。

同样的指标也在被LinkedIn使用。

奖励：免费电子书

如果你是团队负责人或想成为一个，不妨阅读这本好书。你将会了解更多关于团队文化、在团队环境中谦虚的重要性、冲突解决以及“有害人员”的概念。

通过此链接可以免费阅读这本书。

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